Управление проектами: 6 советов, как уложиться в срок и бюджет

Проект можно сравнить с долгим путешествием на 1-2 года. Если не учесть заранее возможные препятствия и проблемы, то либо растянутся сроки проекта, либо придется жертвовать бюджетом. Не все проектные менеджеры умеют лавировать в сложных ситуациях, поэтому Александр Дрозд, руководитель проектов АтлантКонсалт, дал 6 рекомендаций, как остаться в рамках плана.

Чтобы не выйти за планируемые сроки и бюджет, надо посмотреть на факторы, которые их могут сорвать. Среди них незапланированные дополнения в ходе работы, больничные и отпуска коллег, текущая загрузка сотрудников. Также помните, что разная трактовка требований и целей участниками команды повышает вероятность доработок, а вместе с этим и сроков.

Вспоминая успешные и сложные проекты, я вывел алгоритм действий, который помогает остаться в рамках плана проекта:

1. Поставьте несколько конкретных целей 

2. Сверяйтесь с ними в ходе проекта

3. Определите четкие бизнес-требования

4. Замотивируйте исполнителей

5. Введите управляющий комитет 

6. Учитывайте отпуска

1. Поставьте несколько конкретных целей 

Я замечаю, что цели на проекте часто воспринимают как формальность. На практике же им не следуют. Однако правильная формулировка целей и следование им сокращает время и затраты команды.

Когда перед командой стоят детализированные и измеримые цели, участники не распыляются и фокусируются на действительно важных аспектах для бизнеса. 

Если же цели расплывчатые, то каждый понимает их по-своему. Из-за этого выполняются, в том числе и лишние задачи, которые не приводят компанию к желаемым результатам. Когда все участники проекта понимают приоритеты бизнеса одинаково, то цель достигается быстрее. 

Вот примеры хороших целей:

• Уменьшить срок закрытия периода (месяца) до 5 рабочих дней.

• Уменьшить объем складского запаса на 3% при сопоставимых объемах продаж.

• Уменьшить средний срок просроченной дебиторского задолженности до 10 рабочих дней. 

Другая проблема заключается в том, что на проекте часто ставят много целей (около 10 шт.). Так делают, просто чтобы придать проекту значимость. Для меня большое количество целей равносильно их отсутствию. Суть цели – не дать отклониться от главных задач бизнеса. А чем их больше, тем сложнее их запомнить и следовать им в ходе проекта.  Поэтому оптимальное количество целей - 1-3 шт.

2. Сверяйтесь с целями 

Любые новые вводные удлиняют сроки проекта. Но не всегда дополнительные настройки действительно нужны бизнесу. Нередко они слабо коррелируют с исходными целями и по итогу проекта добавленный сверху функционал остается не востребованным.  Но деньги и время будут потрачены.

Чтобы избежать этого, вернитесь к документу с целями проекта. Они помогут оценить, приближают ли дополнительные работы к намеченной цели или нет. 

3. Определите четкие бизнес-требования 

Чем четче сформулированы бизнес-требования перед началом проекта, тем успешнее он пройдет. 

От требований зависят следующие аспекты:

• Выбор исполнителя и методологии выполнения проекта

Обычно по требованиям можно понять, нужен ли здесь бизнес-консалтинг или можно ограничиться IT-системами. Точные и проработанные требования можно реализовать в Waterfall-проектах. Если таких требований нет, то тогда лучше рассмотреть Agile подход.

• Трудозатраты 

Когда перед командой ставятся детализированные требования, это помогает уменьшить трудозатраты как подрядчика, так и заказчика. В противном случае требования регулярно уточняются в ходе работы. Также мы получаем риск постоянного пересмотра уже принятых решений и выполненных задач.

• Границы проект

Все члены проектной команды должны одинаково понимать границы проекта. Так, они будут направлять креативность в нужное русло, ограничивая фантазии, как можно было бы улучшить смежный процесс. Как следствие – больше шансов уложиться в сроки и бюджет.

4. Замотивируйте исполнителей

 

На практике я замечаю, что исполнители со стороны заказчика редко замотивированы участвовать в проекте внедрения. Ведь во время проекта их никто не освобождает от текущих задач. Если у участников проектной команды есть дилемма, куда вкладывать свои усилия – в текущую работу либо в проект, то часто в приоритете оказывается текучка.

Есть ложное мнение, что проекты автоматизации можно полностью отдать на откуп подрядчику. Но это не так. Даже при наличии точных и детализированных требований в проект всегда возникает много вопросов к разным участникам проекта со стороны заказчика. Только активное вовлечение бизнеса в процессе всего проекта может привести к ожидаемому результату. Поэтому участники проектной команды как минимум должны иметь время и возможность для активного участия в проекте. 

Также компании прибегают к дополнительной мотивации сотрудников, чтобы завершить проект в срок. Предполагается, что бизнес получит экономическую выгоду по итогу проекта. Следовательно, компании не безразлично, когда эта выгода будет получена: в этом году или в следующем. Поэтому советую расценивать дополнительную мотивацию проектной команды не как затраты, а как фактор, который определяет сроки получения бизнес-выгоды.

  

5. Введите управляющий комитет

Во время работы над проектом ситуация у заказчика может измениться, что потребует адаптации целей и требований проекта под новые обстоятельства. Это задача управляющего комитета, который в целом регулирует работу на проекте. В состав комитета обычно включают руководство со стороны заказчика и подрядчика.

Я бы выделил четыре основные функции управляющего комитета:

• Управление целями и границами проекта 

• Контроль за выполнением проекта на всем его протяжении

• Управление ресурсами проекта

Управляющий комитет распоряжается вводом новых ресурсов и их заменой в случае необходимости. Под ресурсами подразумеваются сотрудники, деньги, инфраструктура, оборудование и другое.

• Разрешение спорных вопросов

Когда исполнители передают спорные вопросы на уровень выше в управляющий комитет, это хорошо влияет на отношения между участниками проекта, так как они не пытаются долго и упорно переубедить другую сторону. 

6. Учитывайте отпуска 

Проектные команды нередко забывают про отпуска ключевых сотрудников при составлении плана проекта. Когда участники проекта со стороны заказчика непредвиденно уходят в отпуск или увольняются, это сильно сдвигает сроки проекта.  Если увольнения не всегда удается спрогнозировать, то отпуска закладывать в план можно и нужно. 

В последнее время из-за неблагоприятной эпидемиологической ситуации вполне оправданным считаю закладывать в план проекта дополнительное время на болезни из расчета 1-2 недели на год.

Не все применяют теорию проектного менеджмента на практике. Но преимущество этих шести рекомендаций в том, что они как раз и вышли из практики. Поэтому советую их учитывать перед вашим следующим проектом.